Тимбилдинг-практика.
В бизнесе нельзя добиться успеха, если не генерировать изменения.
Питер Ф. Друкер в книге “Менеджмент. Вызовы XXI века” отмечает: “В периоды коренных структурных преобразований, выживают только лидеры перемен – те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности.”
Тимбилдинг-кейс: стоматологическая клиника.
Цель: открыть новый филиал.
Владелец клиники (он же генеральный директор) однозначно понимал,
масштабирование бизнеса — это не вопрос удачи, предпринимательского таланта, глубоких знаний. Это – стратегия, четко спланированные действия, формирование эффективной бизнес-модели работы компании на основе сильного управления и стабильной сплоченной команды.
Решение было очевидно – обратиться к профессионалам, чтобы организовать комплекс командообразующих мероприятий.
Задача: выявить лидера, будущего управленца, определить и прокачать базовые ценности, на основе которых сплотится команда.
Первый этап нашей совместной работы начался с диагностики коллектива.
В клинике работает 10 человек – 7 лечащих врачей, 3 администратора. Для диагностики мы провели собеседования и анкетирование каждого сотрудника. Полученные данные проанализировали по методике спиральной динамики, на основе которой определили уровни участников команды и владельца компании. Анализ показал, что генеральный директор имеет оранжевый уровень, т.е. прагматическое мышление, направленное на достижение целей и результатов, проверку вариантов, маневрирование.
Немного теории
Спиральная динамика – это теория описывающая уровни развития личности человека и руководителя, команды и организации. Основоположником теории спиральной динамики является доктор психологии и профессор Клэр Грейвз. Согласно его суждениям, вся жизнь человечества развивается по спиральному направлению. Это означает, что движение происходит вверх по спирали, но при этом все предыдущие стадии не отбрасываются, а накапливаются.Это естественное, природное, логичное движение снизу вверх, открывающее путь к развитию мышления, способов достижения результата, коммуникации.
Ценности Оранжевого уровня –
Рационализм. Эффективность. Система. Успех. Новые возможности.
Оранжевый уровень отличается желанием прогресса и повышения эффективности. Именно в этом периоде компания приобретает настоящие предпринимательские качества. У сотрудников формируются навыки использования новых возможностей и достижения новых результатов. Приобретается умение быть эффективным. Повышается индивидуальная мотивация, люди привыкают быть первыми, повышается ориентированность на развитие личной карьеры и роста.
Так возникла основа, отправная точка формирования корпоративных ценностей для всей команды.
Стартовый командообразующий тренинг по корпоративным ценностям определил целевой вектор развития, заставил включиться в процесс каждого сотрудника. И самое важное, дал команде осознанное понимание важности, необходимости единых корпоративных целей, задач. По итогам работы, команда получила домашнее задание – каждому участнику создать собственный кодекс правил, который отражает индивидуальный подход, персональные потребности сотрудника, личное понимание продуктивного и комфортного труда.
Следующая встреча состоялась через полтора месяца. Механика тимбилдинга стала плодотворной средой для обсуждения домашних заданий, консолидации целей, задач, ценностей компании, генерального директора и сотрудников клиники. Выявились совпадения, определились способы реализации потребностей каждого, точки пересечения личных целей с целями и задачами компании, состыковались ценностные понятия, подходы. Завершением командообразующего мероприятия стала презентация единых целей, регламентов, ценностей.
Финишный формат командообразования, который мы провели еще через 2 месяца, был направлен на отработку взаимодействия в команде. Слаженные действия на треках, взаимопонимание и взаимопомощь участников отразили положительную динамику изменений. Команда за полгода прошла сложный, но плодотворный путь сплочения на основе осознанных внятных правил и ценностей, отражающих устремления как компании, так и каждого сотрудника.
Результат.
Открылся новый филиал на основе отработанной и гарантированно эффективной бизнес-модели.
Процесс командообразования решил поставленные задачи:
● Сформировалась эффективная команда, сплоченная и нацеленная на единый результат.
● Выявился лидер, которому владелец, без опаски, передал управление клиникой.
● Владелец управляет новым филиалом. Забрал с собой часть команды, которая стала базой для
нового коллектива.
● Появился неизбитый метод отбора и внедрения новых сотрудников – по ценностям: на входе ценности кандидата оцениваются на совпадение с ценностями компании.
Экономический эффект
1. Удвоенный бизнес.
2. Эффективная модель дальнейшего масштабирования.
3. Функциональная бизнес-модель работы.
4. Отработанная технология набора персонала.
В условиях постоянно меняющегося мира, глобализации конкуренции, жестких бизнес-вызовов особую важность приобретает расширение собственных возможностей, инструментов для достижения целей, выход в новую реальность.
Питер Ф. Друкер считает:
“Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Безусловно, перемены сопряжены с потерями и риском и к тому же требуют огромного труда… Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности компании.
Для того чтобы стать лидером перемен, необходимо выработать политику, которая заставляет настоящее работать на будущее.”
Искренне ваш,
Тим Тимыч. Консультант проекта Новая Реальность.
