Год закончился, итоги подведены, отчеты по реализации индивидуального плана сданы.В предновогодней кутерьме нет времени задуматься о дальнейшем развитии. Однако после новогодних каникул наступит время составления планов на год. Вновь предстоит помогать сотрудникам и руководителям составлять индивидуальные планы развития (ИПР), чтобы их личностный и профессиональный рост способствовал развитию компании в целом.
Командность – компетенция, определяющая умение работать в команде, соблюдать баланс интересов команды и личных интересов, эффективно взаимодействовать с членами команды. И если для линейных сотрудников эта компетенция проявляется в умении конструктивно выстраивать взаимодействие и разрешать конфликты, то для руководителей критериев проявления командности значительно больше и значимость развития ее гораздо выше.
Как и любую компетенцию, командность нужно развивать. В разных компаниях в компетенцию командность вкладывают разные критерии оценивания, в зависимости от разработанной модели компетенций. Если вам предстоит работать с развитием компетенции “командность” в ИПР, то эта статья станет для вас хорошей шпаргалкой по развивающим действиям.
Компетенция командность
Компетенция командность предполагает комплекс умений и навыков эффективно работать в команде. Для сетевых компаний командность в работе – это одна из ключевых компетенций, поскольку от работы команды зависит развитие компании в целом.
По каким критерия в работе можно оценить командность?
Сотрудник, руководитель, у которого развита данная компетенция:
● Поддерживает «командный дух»
● В своих действиях исходит из общих целей
● Нацелен на конструктивное решение конфликтов
Как развить командность?
Командность относится к разряду сложных компетенций, подходить к развитию которых нужно комплексно.
ИПР позволяет распланировать комплекс этих действий на год, чтобы отработать входящие в компетенцию навыки до автоматизма.
Как вы знаете, ИПР предполагает постановку целей и подбор развивающих действий для развития компетенции. Цели формируются по принципу SMART (КИДАЛ). Это позволяет оценить достигнута она или нет.
А вот выбор развивающих действий нередко вызывает сложности и у сотрудников, и у сотрудников службы кадрового резерва (службы аттестации).
ИПР предполагает такие развивающие действия:
1. Саморазвитие.
2. Развитие на рабочем месте.
3. Тренинги.
4. Специальные проекты.
5. Обучение на опыте других.
Развитие на рабочем месте: что делать?
Развитие на рабочем месте занимает 70%. Работа над развитием командности предполагает ежедневной работы.
Самостоятельный анализ собственной работы
Проанализируйте вашу работу. Оцените по четырехбалльной шкале, насколько ваше поведение соответствует следующим утверждениям, где 4 – «всегда без исключения», 3 – «в большинстве случаев», 2 – «когда есть на это время», 1 – «редко»:
● вы неравнодушны к проблемам своей команды, активно участвуете в их конструктивном разрешении
● вы организуете свое рабочее время, соблюдая баланс общекомандных и индивидуальных целей
● вы учитываете в работе влияние своих действий на других членов команды
● вы конструктивны в общении с коллегами, настроены на сотрудничество, стремитесь найти взаимоприемлемое решение противоречий, даже в ситуации конфликта
● вы мотивируете сотрудников оказывать помощь друг другу
● вы нацелены на достижение общего результата, исходя из этого, вы планируете работу подразделения
Выделите утверждения, которые вы оценили ниже 3. Вспомните ситуации, когда вы могли предпринять соответствующие действия, но не сделали этого. Подумайте, почему это произошло и что вы могли бы изменить, если подобная ситуация повторится сейчас.
Групповая работа: что делать
1. Работая в команде с коллегами над решением общей проблемы, повышать степень включенности каждого участника в обсуждение: обращаться адресно, попросить высказать свое мнение, предложить высказываться «по кругу», отмечать ценность предлагаемых идей. Подводить промежуточные итоги, сформулировать итоговое решение.
2. Участвуя в групповом обсуждении, налаживать зрительный контакт со всеми участниками. В начале совместной работы в команде, озвучивать задачи встречи,
правила совместной работы и напоминать об этом в течение всей дискуссии, не давая группе отвлекаться от поставленной задачи. Привлекать коллег к обсуждению рабочих проблем, спрашивайте их мнение и предложения по наилучшему способу решения.
3. Стимулируйте каждого сотрудника проанализировать, каким образом его активность, выходящая за пределы его участка работ, будет способствовать повышению эффективности всей команды и лично его.
4. Выслушав идеи коллеги о проблеме, не переходить сразу к собственному мнению, подытожить сначала позицию собеседника, стараясь при этом не выражать своих взглядов или критиковать его точку зрения. Затем представить собственную позицию в спокойной конструктивной манере, пытаясь найти как можно больше аспектов, в которых между вами наблюдается взаимопонимание. Сделайте акцент на том, с чем вы согласны (это может быть понимание проблемы, какой-либо способ ее решения, отношение к проблеме и т.д.) и только после этого начинайте обсуждать различия.
5. В случае возникновения конфликтной ситуации провести беседу с оппонентом по следующей схеме:
1) описать поведение человека, представляющее для вас проблему;
2) выразить свои чувства и мысли по поводу его поведения;
3) уточнить со всей ясностью, какие перемены в его поведении вас бы устроили;
4) обсудить последствия для вас обоих в случае разрешения или неразрешения проблемы.
Например: «Елена, вы всегда сдаете мне пятничные отчеты с орфографическими ошибками. Меня это очень расстраивает, от вашего отчета зависит отчет всего отдела, и я трачу свое личное время на исправление ваших ошибок. Я бы хотел, чтобы вы уделяли чуть больше времени и проверяли перед отправкой отчет еще раз. В следующий раз наш отчет может быть не принят головным офисом, а от этого зависят наши показатели и премии».
6. Планировать свою деятельность, запрашивая мнение смежных подразделений о том, как планируемые действия отразятся на их деятельности. С учетом этого корректировать планы своего подразделения.
7. Не ждать, пока коллеги сами обратятся за помощью – спрашивать, нужна ли им помощь. При возникновении трудностей у членов вашей команды при решении совместных задач оказывайте им посильную помощь.
8. Регулярно оценивать стиль взаимодействия сотрудников. Не допускать неконструктивного, некорректного поведения сотрудников по отношению к коллегам, партнерам, клиентам. Немедленно давать им обратную связь при возникновении подобных ситуаций.
9. Записать и постараться запомнить дни рождения, юбилеи, праздники и т.д. членов вашего подразделения. при необходимости добавить электронный календарь напоминания. Поздравлять сотрудников со значимыми для них датами.
Работа с командой: что делать
1. Обсудить с руководителями и коллегами, которые могут служить примером в области построения эффективной командной работы, что они предпринимают, чтобы сплотить сотрудников, мотивировать их на достижение общих целей, взаимопомощь и поддержку, как они организуют работу, для того чтобы добиться максимального вклада в достижение общекомандных целей.
2. Составить список сотрудников, с которыми вам чаще всего приходится координировать свою деятельность. Согласовать с ними перечень мероприятий по координации работ в каждой стандартной рабочей ситуации. Определить частоту, с которой необходимо проводить подобные встречи. Соблюдать достигнутые договоренности, добиваться того же от подчиненных.
Специальные задания, проекты
1. Организуйте неформальные мероприятия для своей команды, например, раз в квартал.
2. Проведите исследование распределения командных ролей, взаимодействий внутри вашей команды (например, с помощью опросников) или диагностики от команды “новая реальность”.
3. Организовать по результатам диагностики для команды необходимые тренинги по командообразованию.
Поиск обратной связи
Регулярно запрашивать обратную связь от руководителя и коллег, насколько эффективно вам удается:
– поддерживать «командный дух»;
– регулировать конфликты, споры внутри вашей команды;
– помогать коллегам в решении командных задач.
Самообучение
Литература
1. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
2. Джим и Мишель Мак-Карти. Программируем командный дух. СПб.: Символ – Плюс, 2004
3. Лейси Х. Как разрешить конфликт на рабочем месте. М.: ГИППО, 2004
4. Шервин Д., Шервин М. Как создать настоящую команду. Алгоритмы, повышающие эффективность совместной работы. – М.: Альпина Паблишер, 2019. 5. Михеев А. Сильная команда. 50 секретов найма, управления и мотивации. – М.: Омега-Л, 2019
6. Сартан Г. Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство. – М.:Издательский дом Университета “Синергия”, 2019.
7. Фелау Э. Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. М.: Омега-Л, 2008
Это не исчерпывающее руководство к действию.Возможно, оно не всем подойдет, однако некоторые идеи для плана развития вы можете здесь почерпнуть.
Что касается диагностики и тимбилдинга, то рекомендуем комплексный подход “Новой реальности”. Эта команда предлагает организацию тимбилдинга в соответствие с особенностями вашей компании, сотрудников и их отношений и поставленными целями.
Искренне ваш,
Тим Тимыч, консультант проекта Новая Реальность
